A pesar de estar separadas
por miles de kilómetros y ubicadas en ambientes completamente distintos, Gulf
Air poseen por estos días algo en común. Ambas son emblemáticas compañías
trasnacionales que hoy enfrentan una severa crisis financiera que las mantiene
al límite, producto de varios años en números rojos y por el surgimiento de
competidores de alto nivel, los que con un nuevo producto y enfoque han ido
opacando sus operaciones. Hoy, ambas aerolíneas se enfrentan están bajo planes
de reestructuración a través de los cuales pretenden revertir los resultados,
recuperar la rentabilidad y su lugar en el cada vez más cambiante mundo de las
líneas aéreas.
Gulf Air: el halcón volando
bajo
Fundada por E. Bosworth el
24 de marzo de 1950 bajo el nombre de Gulf Aviation Company Limited, es una de
las compañías del Medio Oriente más antiguas y con mayor crecimiento hasta convertirse
en un referente internacional y la aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos,
Qatar, el Sultanato de Omán y el Reino de Bahrain. Sus primeros vuelos
comenzaron por la zona del Golfo Pérsico, hasta que al año siguiente BOAC (que
más tarde integraría lo que es hoy British Airways) se convirtiera en
accionista y comprara aviones de mayor tamaño y prestaciones, permitiéndole extender
sus operaciones comerciales dentro de la región, además de realizar trabajos
aéreos para la industria petrolera. A fines de 1973 comenzaron las
negociaciones para adquirir la participación privada, lo que se concretó el 1
de abril de 1974, cuando los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán y Bahrain
quedaron como únicos propietarios.
Prácticamente sin
competencia alguna, a excepción de Iran Air, Iraqui Airways y Saudia, Gulf Air
desarrolló una extensa red que unía todo el Medio Oriente con el Sudeste
Asiático, el subcontinente de India y Europa, con un servicio de alta calidad
denominado “Golden Falcon”. Para 1980 ya se jactaba de transportar más de
2.000.000 millones de pasajeros anuales, emplear sobre 4.000 trabajadores,
además de participar en negocios de infraestructura hotelera, aeropuertos,
vuelos chárter y el negocio de los helicópteros. Su activa participación en el
mercado aéreo la llevó a unirse a la IATA además de otras importantes
membresías, siendo además la primera aerolínea internacional en aterrizar en
Riyadh.
Durante los años ’90 y la década
de 2000, Gulf Air continuó creciendo sin inconvenientes, con menos competidores
tras la salida de Iraqui Airways y los continuos bloqueos a la aviación iraní.
Su operación, ahora con una flota más moderna compuesta por Airbus A340-300,
A320, Boeing 767-300ER y posteriormente A330-200s, continuó desarrollándose
desde sus distintas bases en Bahrain, Abu Dhabi, Muscat y Doha. Como aerolínea nacional, auspició distintos
eventos que la llevaron a tener un mayor protagonismo mediático. En 2004, la
empresa tuvo un récord de 7,5 millones de pasajeros transportados.
Pero su edad dorada comenzó
a opacarse. Los cambios en el sistema internacional, las guerras y alza
considerable del precio del petróleo afectaron sus finanzas. A esto se sumó la
decisión de los Emiratos Árabes Unidos y Omán de abandonar la sociedad para
apoyar a sus propias aerolíneas. Esto obligó a diseñar un nuevo plan de
negocios y la red de rutas, las cuales pasaron a concentrarse en Bahrain como
hub de la compañía.
Sin embargo, la
concentración de las operaciones dio un escaso resultado. El crecimiento de
Emirates, Etihad y Qatar Airways con una amplia red internacional entre Oriente
y Occidente y un producto ampliamente superior en todo sentido, le quitaron parte
considerable del tráfico internacional, situación que se agravó aún más cuando
nuevos competidores desde India como Jet Airways. Paralelamente el elevado
precio del petróleo continuó afectando las finanzas, escenario que se agravó en 2010, con la suspensión obligada de varios servicios por la
revolución popular que afectó al reino durante la Primavera Árabe.
Para enfrentar las pérdidas,
a principios de año, Bahrain trató de aumentar la ayuda monetaria a la compañía
por US$ 1,76 mil millones, lo que fue
rechazado por la Shura por considerarla “excesiva”, obligando a reducir el
monto a US$ 490 millones. Junto a lo anterior, la aerolínea ha anunciado la
reducción de su malla internacional de 49 a sólo 31 destinos y una reducción de
la flota de 39 a 20 aviones, además de cancelar el pedido por 20 A330-200,
dejando sólo ocho A320 y 16 A320neos, más los 16 B787s que mantiene encargados
(anteriormente había cancelado ocho B787s).
Con una operación
concentrada en torno a la flota A320, Gulf Air proyecta incrementar la
rentabilidad y los factores de ocupación de sus aviones, atendiendo las rutas
de más alto yield, especialmente en Medio Oriente. En Europa ha cancelado
servicios a Atenas, Ginebra, Milán, Larnaca y espera continuar reduciendo los
vuelos a Copenhagen, Frankfurt, Estambul y Roma, dejando sólo como destinos Londres-Heathrow
y París (CDG). En Asia, eliminó vuelos a Kuala Lumpur, manteniendo frecuencias
a Bangkok y Manila.
Desde 2007, la compañía ha
perdido aproximadamente US$ 2 mil millones y se espera que las pérdidas sean
más fuertes durante este año.
SAS: la trinacional
escandinava amenazada
Creada el 1 de agosto de
1946 por la unión de la Det Danske Luftfartselsjab (DDL), Det Norske
Luftfartseiskap (DNL) y AB Aerotransport (ABA), SAS se convirtió en la
aerolínea nacional de Dinamarca, Noruega y Suecia. Desde su creación, ha sido
la aerolínea líder en la región escandinava, gracias a la ausencia de
competidores directos a excepción de
pequeños operadores regionales. Sólo Finnair por el Este, representaba su
principal competidora.
Con una posición
privilegiada en el mercado, a lo largo de su historia pudo extender sus rutas
por casi todo el mundo que incluían destinos tan lejanos de la península
escandinava como México, Sudeste asiático, Argentina y Chile. Sin embargo, a
partir de la década de los ’80 comenzó un proceso de concentración, enfocándose
en rutas europeas y como puente entre Norteamérica y el Lejano Oriente,
aprovechando la ventaja geográfica en el planeta, que permitía volar más cerca
del polo.
Para asegurar su posición en
el mercado, SAS adquirió gradualmente a aerolíneas locales como Braathens y
Winderoe en Noruega, Lyneflyg y Skyways Express en Suecia y Cimber Air en
Dinamarca, las cuales fueron integrándose dentro de su marca. También participo
en compañías extranjeras como BMI British Midland y Spanair, procesos que le
significaron enormes cantidades de dinero. Actualmente, sólo Windroe se
mantiene en operación, el resto ya forman parte de la inmensa lista de
compañías en bancarrota, salvo Braathens que se fusionó con SAS en 2004 para
crear SAS Braathens.
En los últimos 10 años, la
compañía escandinava ha registrado pérdidas consecutivas en sus operaciones,
las cuales se han visto afectada por el surgimiento de las compañías de bajo
coste, en especial Norwegian Air Shuttle. La situación económica europea no ha
favorecido las perspectivas sino por el contrario, la compañía se ha visto
presionada a disminuir sus tarifas para asegurar la ocupación de sus vuelos.
La situación llegó tal
nivel, que a mediados de noviembre la compañía anunció que se encontraba al
borde de la quiebra. Para revertir la situación, SAS ha diseñado un plan de
recuperación denominado 4 Excellence NG que busca conseguir una reducción
importante de costos y reunir las condiciones para obtener ayudas bancarias y de
bancos por 3.500 mil millones de coronas (US$ 515 millones).
Para evitar la quiebra, los
ocho sindicatos han aprobado el plan que permite la reducción de salarios, más
horas de trabajo y renuncia a las pensiones. Paralelamente, la compañía
contempla ingresar cerca de 3.500 millones de coronas con las ventas de
Winderoe y de su filial de handling, cuyos servicios pasarán a ser
tercerizados.
En temas operacionales, la
compañía contempla la inauguración de nuevos 45 nuevas rutas en 2013 desde
Dinamarca, Noruega y Suecia, además de una mayor concentración de vuelos en estos
últimos países que le son más favorables. Consciente de la realidad, la aerolínea
especializará parte considerable de sus servicios en los viajes de placer,
volando a destinos vacacionales dentro de Europa y Cercano Oriente. Mientras
tanto, los vuelos de larga distancia continúan siendo un desafío para la
compañía.
Al cierre del tercer
trimestre 2012, SAS ha reportado un alza de 4,2% en el tráfico de pasajeros
pero una disminución en los ingresos netos de 392 millones a sólo 25 millones
de coronas.
